Страна стоит на пороге демографической ямы, а значит, очень скоро компании ощутят элементарный дефицит работников. Но если одни кричат о кадровом кризисе, дескать, катастрофически не хватает квалифицированных, опытных и преданных сотрудников, у других почти нет проблем, они набирают столько, сколько нужно.
Три самых насущных кадровых проблемы: привлечение нужных людей, их мотивация и обеспечение их лояльности. На слова «зарплата и премия» больше рассчитывать не приходится. Да, зарплата по-прежнему довольно важна для российских соискателей, но вот удержать с ее помощью нельзя. Найти на рынке «просто деньги» для профессионала не проблема.
Высокая зарплата в рейтинге ожиданий от работы не всегда входит даже в первую тройку. Надбавка к жалованью действует как мотиватор тоже недолго: по разным данным, от трех месяцев до сорока восьми часов.
Сейчас на место магического заклинания претендует словосочетание «корпоративная культура». В компаниях с сильной культурой зачастую не слишком высокие зарплаты — культура как бы «приплачивает» персоналу — и при этом ниже текучка. «Я прекрасно знаю, что найду работу с большей зарплатой, но у меня и в мыслях нет отсюда уходить: где еще такой коллектив и такие отношения с руководством, — поясняет сотрудница крупной страховой фирмы.
Выход: нужно посмотреть не на корпоративную культуру как бесплатный ресурс бизнеса, а на бизнес как воплощение культуры.
В древности на Востоке фрактальное устройство мира представляли как «сеть Индры» — сеть из зеркальных бусин, в каждой из которых отражаются все остальные, она отражается во всех, и каждая бусина является центром сети.
Во фракталах вместо унификации берется за основу принцип подобия. Во фрактальной геометрии «всегда есть только похожие структуры, но нет одинаковых», напоминает Варнеке. И большинство компаний, очевидно, хочет добиться от сотрудников именно этого: самоподобия (работы на цели компании), самоорганизации (мотивации) и динамики (развития и повышения эффективности). В разговоре это обычно звучит примерно так: «хочу, чтобы каждый болел за общее дело, как за свое, чтобы по любому сотруднику было ясно, что представляет собой наша компания».
Итак, вы озаботились корпоративной культурой, потому что хотите иметь сплоченный мотивированный коллектив. Отлично. Тогда поставьте себя на место любого человека («бусины») и задайте себе вопрос: в какой степени, собственно, за мою мотивацию отвечает компания?
«Редко кто уже допускает, что кто-то делает что-то просто потому, что он хочет это делать», — горько иронизирует Райнхард Шпренгер в книге «Мифы мотивации». Любая система мотивирования, по его мнению, — это «недоверие в ранге методики», унизительная для сотрудника «подсадка» на бонус, соцпакет и даже похвалу.
Я, как бы говорит работодатель при этом, совсем не уверен, что ты полностью выложишься на работе. Поэтому часть того, что собирался тебе дать, зажму и выдам только тогда, когда ты достигнешь заданных мной показателей. Но назову это мотивацией, зачем тебя обижать.
Сотрудник, в свою очередь, частенько занимает подтверждающую позицию. Завлеките-ка меня, мол, и промотивируйте хорошенько. А я возложу на вас ответственность и за мою мотивацию, и, соответственно, за демотивацию. Не работаю — сами виноваты.
«Мотивирование и стимулирование персонала — это все не про людей, это про социальных животных, — утверждает Виталий Булавин, гендиректор школы менеджеров “Арсенал”. — Роберт Уилсон в “Психологии эволюции” выделил несколько эволюционных структур человеческого мозга: мозг рептилии, мозг млекопитающего, мозг примата и только потом мозг человека. Они включаются последовательно, и до человеческого не всегда доходит очередь. Когда мы пытаемся доминировать, избегаем доминирования и подчиняемся доминированию, у нас задействована в лучшем случае структура мозга человекообразных обезьян.
Но сейчас в обществе идет эволюционный сдвиг, многие люди “выходят” из контура млекопитающих, у них активизируются контуры человеческие. И тогда им становится ясно, что не надо мотивировать. Это уже неинтересно. Нужно дружить. “Все, что тебе нужно, — это любовь”. Это не значит, что если ты любишь, то все само получится и делать ничего не надо. Но что именно делать, люди в этом случае догадаются».
Пример – новый руководитель отдал все полномочия сотрудникам, сказав что-то вроде «делайте сами, что считаете правильным». Люди начали группироваться вокруг задач-проектов, и через несколько лет фирма опять стала одним из лидеров рынка. Как минимум таким путем можно наладить трудовую дисциплину. «Я просто сказала своим: понимаете, надо, чтобы в девять утра кто-то смог ответить на звонок клиента, — объясняет Наталья Палушина, директор дизайнерской фирмы.
“Доминанта” (Смоленск). — В результате фирма работает с девяти до полуночи: кто-то приходит утром и уходит часа в три, кто-то может прийти в семь и засидеться за полночь. Я даже не знаю, как они договариваются, но сбоев не было». То есть человек из объекта приложения усилий в компании превращается в ее партнера.
«Они ленивы, они ничего не хотят», — тяжело вздыхают собственники и управляющие в адрес своего персонала. На самом-то деле, любой человек отчаянно ищет «контекст, в котором разгорится его мотивация». Потому что только в том случае, если человек занимается в жизни тем, чего не может не делать, он доволен своей жизнью. «Отсутствие смысла жизни — это сейчас мегатема, — делится наблюдениями психолог из “телефона доверия”.
Нырнуть в поток
Источник жизненной энергии — ощущение, что ты находишься на своем месте, там, где сможешь реализовать собственную внутреннюю программу. Если компании удастся стать таким местом, это и станет связующей силой для ее «сети». Мало кто в здравом уме уйдет от источника сил, это всем бонусам бонус. «Я не всегда был счастлив работать здесь, иногда мое состояние напоминало депрессию, — признавался в одном из интервью Леонард Дальгрен, бывший CEO российской ИКЕА, проработавший в компании около тридцати лет. — Мне приходилось бороться и защищать свои идеи. Но мысль покинуть компанию у меня не возникала».
Искомое состояние духа, которое сейчас модно называть драйвом или кайфом — вовсе не удовольствие или ощущение комфорта. Напротив, речь идет об определенном дискомфорте, зуде, который не дает покоя. Это и есть запас противоречия, который гонит вперед. В науке подобный феномен выявил психолог Михай Чиксентмихали и назвал его«состояние потока». Это полное погружение в деятельность, когда человек абсолютно сфокусирован на том, что делает, и поэтому очень эффективен. Пребывая в состоянии потока, теряешь чувство времени, забываешь о еде, а энергия берется откуда-то сама собой. Страх и неуверенность в себе исчезают, ты показываешь высокие результаты и от этого подзаряжаешься энергией.
Любой человек ищет контекст, в котором разгорится его мотивация: дело или компанию, где он почувствует себя на своем месте Это актуально не только для представителей творческих профессий или, скажем, СЕО, вершителей чужих судеб. Поток принимает всех. И тогда, к примеру, сложный вопрос внутрифирменной карьеры трансформируется во вполне решаемую задачу «внутреннего роста». Любой компании остро необходимы сотрудники, способные добросовестно трудиться на одном месте без желания подняться по карьерной лестнице; в любой фирме много тупиковых в этом плане должностей. Это не мешает таким людям совершенствоваться как специалистам».
В состоянии аффекта человек может показывать сверхрезультаты, но долго так не выдерживает. Поэтому нередко компании с «бесчеловечной» корпоративной культурой успешно играют роль кузницы кадров для остального рынка. Люди учатся работать быстро в крайне жестких условиях, «год за три», и стремительно покидают фирму, бормоча на бегу что-нибудь политкорректное про поиск новых задач и возможностей. Из компаний-фракталов тоже уходят, но гораздо реже, причем нередко возвращаются.
Новые бонусы
«Черные дыры» в организации — это места или ситуации, где исчезает смысл. Задача-минимум сводится к тому, чтобы их закрыть. Все, что говорится на корпоративном языке, должно расшифровывать скрытый текучкой смысл деятельности собравшихся. То есть отвечать на вопросы «кто мы?», «кто я?», «зачем это все?».
С определением «кто мы» компании более или менее справляются. Эдуард Тиктинский, гендиректор RBI, регулярно возит всех сотрудников на строящиеся объекты, проводя по пять экскурсий подряд, чтобы все видели, что компания делает инновационный качественный продукт.
Хуже обстоит дело с идентификацией отдельных сотрудников. Во-первых, с определением ответственности. «Человек должен понимать, что он не отрабатывает от А до Я должностную инструкцию, а взаимодействует по цепочке, должен четко знать зону своей ответственности», — говорит Эдуард Тиктинский.
Ответственность — ключевое понятие для самомотивации. Друкер писал, что «каждый работник обязан осознать, чего именно он хочет достичь, — и убедиться в том, что коллеги знают и понимают эту цель. Каждый должен знать, чем он обязан другим, — и убедиться, что окружающие понимают и одобряют его. Каждый должен понять, чего он ожидает от других, — и убедиться, что они понимают и одобряют его ожидания».
С этим согласен Виталий Жандаров, гендиректор учебного центра «Прагматик»: «Надо не процессными понятиями оперировать — кто что делает, а что должно быть сделано, то есть кто, перед кем, чем и за что отвечает. Тогда к этому можно привязать показатели, и они будут объективными».
На Заволжском моторном заводе при внедрении тойотовских стандартов управления производством рабочие сами решали, как оптимизировать трудовой процесс, как им ловчее работать. Завод вшестеро увеличил рентабельность, а рабочие в качестве приятного побочного эффекта получили отмену рабочих суббот и удвоение за год среднего заработка.
Неутоленная потребность в признании, часто неосознанная, по мнению Виталия Жандарова, сама по себе является «черной дырой», по силе воздействия сравнимой с трехдневным голодом. «На уровне социальных отношений у нас сейчас нет стереотипов, механизмов, которые позволяли бы нормально и спокойно обмениваться признаниями, а уж просить о признании и вовсе считается не очень приличным, — объясняет он. — Причем это та самая потребность, которую нельзя утолить деньгами. Признание за деньги обращается в ноль». Имеется в виду, что работает не факт признания, а заложенный в нем импульс к продвижению вперед. Он возникает от понимания, что тебя «узнали», что твое внутреннее ощущение движения разделяет тот, кто тебя хвалит. Формальное признание — это манипуляция, которая в лучшем случае не сработает, а в худшем дезориентирует.
То же самое с критикой. Чувство вины подавляет энергетику, а ошибка как урок — высвобождает ее. На заводе «Инструм-Рэнд» (г. Павлов Нижегородской области), выпускающем комплектующие для «Мерседеса», правило немедленно докладывать об ошибках назвали «Бриллианты — на стол!»: рабочий приносит информацию о дефектной детали и предположения о причинах брака. «Мы хотели найти точное слово, которое подчеркивало бы ценность бракованной детали для компании», — объясняет гендиректор Вадим Сорокин. В результате процент дефекта нулевой, внутренние потери снизились вшестеро и стоит очередь желающих устроиться на работу.
Рабочие питерского «Хлебного дома» наблюдают за тем, как представлена продукция компании и продукция конкурентов в магазинах не хуже заправских маркетологов, время от времени задавая нелицеприятные вопросы руководству.
Загляни в себя
Некоторые руководители интересуются, как быть, если «черной дырой» для них является сам сотрудник. Видимо, надо его уволить? Видимо, да. Понимая, что с точки зрения живой системы это равносильно хирургической операции. Когда речь идет, скажем, об ампутации органа, ясно, что это вызвано угрозой жизни всей системы. Когда удаляют родинку или делают пластику лица, тут скорее нежелание признать, что, может быть, «в консерватории что-то не так». Строго говоря, руководитель имеет право уволить один раз, чтобы извлечь урок из совершенной ошибки. Причиной же ошибки — при условии, что в компании нет явных «черных дыр» — может быть несовпадение фундаментальных ценностей сотрудника с «генетическим кодом» фирмы. Это основополагающий момент. Именно поэтому, когда ценности совпадают, речь идет уже не о ликвидации утечек, а о чистой генерации энергии: ее мощный столб вырастает при совпадении смыслов существования, присоединения потока сотрудника к потоку компании.
Недаром гуру менеджмента по сути сводят управление фирмой к управлению ценностями. Друкер считал, что без этого не существует предприятия, а есть толпа людей. Ему вторит Роберт Уотермен, один из авторов бестселлера «В поисках совершенства»: «Истинная роль главного руководителя состоит в том, чтобы управлять ценностными установками организации». Чтобы управлять ценностями, надо их определить, а затем внятно транслировать.
«Черные дыры» в компании — это места или ситуации, где исчезает смысл. Задача-минимум мотивации сводится к тому, чтобы их закрыть Трудности с вербализацией ценностей вызваны не бестолковостью менеджеров.
Всякая компания ищет свою уникальность, иначе ее существование бессмысленно. На это уходит время. Найдя ее, она должна рассказать об этом тоже на уникальном языке, которого раньше не было.
Эта теория объясняет и типичные неудачи во внешних коммуникациях — почему собственный образ, заказанный именитому агентству, никак не отражает компанию. По этой же причине не удаются кальки с чужой корпоративной культуры. И, видимо, по той же причине некоторые руководители вообще скептически относятся к формализации ценностей.
Прямой эфир
Как устроен этот механизм? Он выглядит как обычные инструменты управления персоналом: подбор, обучение, оценка. А по сути это работа не столько «с персоналом», сколько со связями и потоками, информационными и энергетическими. Начинается трансляция в тот момент, когда решают, брать ли человека на работу. Надо сделать так, чтобы наши люди сразу поняли, что они наши, а чужие и не захотели бы и пробовать.
«Когда вы встречаете людей, которые в культурном отношении подходят для вашего бизнеса, берите их к себе, пока кто-нибудь другой не взял их, даже если у вас нет для них работы», — заклинает Майк Джонсон в «Битве за персонал».
В «Ростик Групп» запустили программу «Приведи друга»: если ты привел в компанию знакомого и тот остался после испытательного срока, получаешь премию. «Лучше нашего сотрудника никто не расскажет другу, куда он его ведет», — объясняет Валерия Силина, PR-директор компании.
Дальнейшей трансляцией ценностей сотруднику должен заниматься в основном его шеф. Цифры неумолимы: около 70% покидающих компанию называют главной причиной ухода отношения с непосредственным начальством. Поэтому будущих боссов привлекают к подбору. . Кто бы ты ни был, сколько бы ты ни знал, ни в коем случае нельзя противопоставлять себя другим. Ты должен с уважением относиться к любому человеку, с которым имеешь дело. Иначе ты погиб как личность».
Обучение специалисты считают самым насыщенным этапом трансляции корпоративной культуры. Интуитивно следуя зеркальному принципу фрактала, компании все чаще практикуют наставничество. Фрактальное обучение охватывает всех, процесс может инициировать сам сотрудник.
Оценка персонала тоже идет «онлайн». А не по принципу «проснись, скоро сессия», то бишь ежегодная встреча с начальством. Хорошая встреча — та, результаты которой всем известны заранее. «Я твержу всем моим менеджерам: чтобы похвалить или покритиковать кого-то, никогда не надо ждать, — делится Евгений Дроздов. — Сразу подойди и скажи: ну, сегодня просто прекрасно. Потому-то и потому-то. Или: знаешь, всегда было отлично, а сегодня нет, в чем проблема?».
«Если вы обнаруживаете только на годовой обзорной встрече, что кто-то собрался покинуть компанию, то, думаю, удержать их будет очень трудно, — считает Иэн Кинг, вице-президент компании “Рольф”. — Они теряют или уже потеряли веру в вашу организацию. Так что принимать подобные сигналы нужно гораздо раньше». То есть вместе с результатами труда ежедневно диагностируется и настрой сотрудника. «Если начальник на своем месте, он интуитивно знает, кто у него понимает корпоративные ценности, кто нет, — согласен Виталий Булавин. — Он может мгновенно проранжировать всех своих сотрудников по степени лояльности компании».
деловой английский 